Задача
Компания двенадцать лет продаёт стройматериалы оптом: базы, бригады, небольшие сети. Оборот рос каждый год, и это всех устраивало, пока собственник не сравнил прибыль с депозитной ставкой. Выяснилось, что бизнес с оборотом в сотни миллионов зарабатывает как вклад в банке, только с рисками склада и дебиторки.
Запрос сформулировали вместе: не «продавать больше», а «зарабатывать на каждой отгрузке».
Что показала диагностика
- Скидки раздавали менеджеры «по ощущениям»: у двух клиентов с одинаковым объёмом разница в цене доходила до 9%.
- Треть ассортимента продавалась в минус после учёта доставки и хранения, это никто не считал.
- Отсрочка платежа была у всех подряд: дебиторка финансировала клиентов лучше, чем банк.
- План менеджерам стоял в рублях оборота, поэтому проще всего он выполнялся скидкой.
Что сделали
- Ввели ценовую сетку: скидка привязана к объёму, предоплате и самовывозу, а не к настойчивости клиента.
- Пересчитали экономику каждой категории с доставкой и хранением; девять позиций вывели, по шести подняли цены.
- Отсрочку оставили только клиентам с дисциплиной платежей, остальным — предоплата со скидкой.
- Мотивацию менеджеров перевели с оборота на маржу; первые два месяца платили по обеим схемам, чтобы команда увидела разницу на своих цифрах.
«Мы боялись, что клиенты разбегутся. Ушли трое, и по цифрам оказалось, что мы на них теряли. Ключевые остались все».
Результат
Через полгода валовая маржа выросла на 11 процентных пунктов при том же обороте. Просроченная дебиторка сократилась на 23%: деньги вернулись в закупку ходовых позиций. Компания продлила сопровождение и сейчас перестраивает закупки под ту же логику: считать каждую категорию, а не общий котёл.