Задача
Компания шесть лет производит мебель для кафе и ресторанов. Продажи держались на повторных заказах и рекомендациях: пока открывались новые заведения знакомых сетей, план выполнялся. К концу года поток рекомендаций просел, и выяснилось, что управляемых источников заявок у компании нет.
Владелец пришёл с формулировкой «нужен маркетинг». После первой встречи переформулировали: нужна система, в которой заявки, продажи и производство считаются в одной логике.
Что показала диагностика
- 73% выручки приносили 4 клиента, риск, о котором в компании догадывались, но не считали.
- Менеджеры вели сделки в мессенджерах: половина обращений терялась до первого коммерческого предложения.
- Сайт собирал 11 заявок в месяц и не отвечал на главный вопрос закупщика: сроки и условия под проект.
- Маржа по категориям не считалась: самый рекламируемый продукт оказался наименее прибыльным.
Что сделали
Стратегию собрали вокруг двух сегментов с самой высокой маржой: сетевые кофейни на этапе тиража и подрядчики-дизайнеры, комплектующие объекты под ключ.
- Пересобрали воронку: CRM с обязательными этапами, регламент ответа на заявку за два часа в рабочее время.
- Запустили контент под закупщиков: страницы «мебель для тиража кофейни» со сроками, ценами серии и кейсами доставки.
- Перевели прайс на маржинальную модель: подняли цены в двух категориях, убыточную серию вывели из активных продаж.
- На сопровождении еженедельно сверяли план-факт с коммерческим директором и снимали блокеры производства.
«Раньше месяц заканчивался вопросом "сколько получилось". Теперь он начинается с цифры, которую мы должны сделать, и списка, за счёт чего».
Результат
Через 10 месяцев выручка выросла на 64% к тому же периоду прошлого года. Доля четырёх крупнейших клиентов снизилась с 73% до 41%, рост пришёл из новых управляемых каналов. Компания продлила сопровождение на следующий год: в плане выход в сегмент гостиниц.